PILLOLE DI MANAGEMENT by Interlude
Revenue management: quel punto di collegamento fra marketing e vendite
Quanto fin qui detto nei vari articoli ha voluto porre l’accento sul fatto che nel sistema azienda non possono essere portate avanti azioni solo perché le fa un altro, un competitor o anche un leader generico del mercato.
Mettere in pratica una strategia, qualunque essa sia, deve avere un obiettivo preciso, una visione e una mission che esprimono il carattere e il valore dell’azienda stessa nel mercato.
Spesso le nostre azioni comportano decisioni in termini strutturali, in termini di prezzo o anche di quantità da produrre o da vendere. Queste decisioni non possono essere determinate dal semplice confronto con una realtà differente dalla mia, con una storia diversa e con una struttura fisica diversa dalla mia.
Nel mondo della ricettività questo vale più di ogni altra cosa, perché forse a dispetto di quello che si pensa, la struttura prodotto/servizio è molto più complessa di una semplice azienda di produzione e subisce molto di più l’influenza del luogo in cui si trova.
Un’azienda di produzione che si trova in una location con una logistica complessa, probabilmente individuerà dei distributori in aree più strategiche e quindi ridurrà il suo problema nella logistica evitando costi di distribuzione legati al tempo.
Una struttura ricettiva, qualunque essa sia, subisce più o meno passivamente il fatto di trovarsi in un luogo più o meno accessibile: da un lato poco riesce a influire, per esempio, sui collegamenti o sulla qualità delle strade o dall’altro sulla stagionalità di alcuni flussi. In situazioni simili, parlare di capacità ricettiva ai massimi numeri non coincide sempre con la massimizzazione del profitto (possiamo anche produrre marginalità ma non significa che abbiamo massimizzato il profitto).
Ecco quindi che la strategia va calata sulla destinazione, va vista e misurata dentro i suoi numeri.
Negli articoli precedenti abbiamo parlato di un approccio classico che vede un’analisi SWOT (punti di forza e di debolezza, opportunità e minacce) come la base per costruire il punto di partenza. Questo tipo di approccio, sebbene ora in qualche modo superato del learning by doing (imparare facendo), è spesso la base per conoscersi davvero e per ribaltare in positivo alcuni elementi che, essendo esterni alla struttura e al management, non sono controllabili.
Come un vestito sartoriale esalta le nostre qualità fisiche, anche una strategia ritagliata su chi siamo e dove siamo ci permette meglio di identificare il nostro mercato e quindi di presentargli la giusta soluzione di soggiorno e di viaggio.
Significa parlare con l’ospite una lingua comune, come se ci si conoscesse da tempo immemore e soprattutto significa costruire con lui un rapporto destinato a durare nel tempo.
In quest’ottica, il revenue management diviene il ponte “numerico” fra la funzione marketing e la funzione sales.
La parola “giusto” ripetuta costantemente nella definizione non implica il suo valore universale, ciò che è giusto per un target non lo è per un altro e quindi non c’è motivo che un hotel faccia la guerra ad un B&B o che un hotel classificato 4 stelle si ritrovi a pescare i suoi ospiti all’interno del mercato del 2 stelle.
Con una competizione che ha perso di vista il suo oggetto, il suo prodotto e la sua differenziazione, siamo arrivati ad un appiattimento (in alcuni mercati e in alcune realtà) del servizio o addirittura ad un ribaltamento di esso. Gli hotel non riescono a garantire i propri standard internazionalmente conosciuti, mentre le strutture extra-alberghiere riescono ad offrire all’ospite quell’eccellenza e quella qualità ricercate.
Se ci pensate bene, una camera è una camera, dovunque nel mondo, può essere più o meno bella, più o meno “vintage”, ma la sua funzione è quella, unica: dormire in un posto lontano da casa. Attorno a questo oggetto sono le esperienze che siamo in grado di costruire e che siamo in grado di garantire e sono anche i servizi internazionalmente riconosciuti e comunque ricercati.
Qualche tempo fa si discuteva sulla validità della classifica, sebbene possiamo dire che il concetto sia ampiamente superato e superabile dalla qualità delle persone che svolgono il servizio, tuttavia si concordava che, ancora oggi, essa rappresenta una sorta di faro che guida il potenziale ospite nella scelta. Il tutto perché si aspetta di trovare all’interno di essa degli standard codificati.
Quando questo viene a mancare, ecco che scatta la delusione di un’aspettativa che, abbiamo detto, rappresenta la spinta motivazionale all’acquisto.
In questo senso quindi la parola “giusto” deve essere relativa al mio interlocutore in quel momento e si lega alla comunicazione, agli standard qualitativi, al tipo di esperienza che sicuramente sarà diversa da un’altra realtà pur nella stessa destinazione;
ed è sempre in questo senso che il revenue è parte integrante del processo di marketing e di vendite.
Guardando alla sua rinomata formulazione ritroviamo la giusta camera (prodotto), il giusto ospite (target market), il giusto prezzo (prezzo), il giusto canale (distribuzione) etc., e qualora ancora avessimo dei dubbi, con l’immagine sopra abbiamo mostrato come queste 7P si intersecano e interagiscono con il mercato stesso. Non c’è una variabile predominante sulle altre, ma dobbiamo guardarle tutte per interagire meglio con il nostro interlocutore e creare un rapporto win-win.
Ecco quindi che se il marketing qualifica il mercato e le vendite misurano il successo, il revenue è il collante fra queste due funzioni per permettere la massimizzazione del profitto indipendentemente dalla percentuale di riempimento.
Fare strategia significa allineare queste funzioni e fare in modo che dialoghino producendo risultati utili e non solo numeri.
Credits to Laura Lo Mascolo