Pillole di Management by Interlude

PILLOLE DI MANAGEMENT by Interlude

 

Imparare ad apprendere per adattarsi al cambiamento

In uno dei miei articoli abbiamo parlato di approccio strategico basato sul concetto di learning by doing. Scendiamo nel dettaglio adesso di cosa si intende con questo tipo di approccio, dove nasce e soprattutto cosa significa applicarlo in azienda. 
Il learning by doing nasce dall’approccio fondato da John Dewey nella seconda metà del 1900 presso una scuola di Chicago.  Il concetto fondante è che l’esperienza pratica costituisce il punto di partenza di ogni conoscenza educativa. 
Alla base dello studio era il cosiddetto Cono di Dale o Cono dell’apprendimento:

cono di dale

È bene notare, tuttavia, che non è l’esperienza fine a sé stessa, il mero fare, a costituire il punto di partenza del Learning by Doing.

L’esperienza è valida e fertile nella misura in cui è accompagnata dalla consapevolezza e dalla riflessione sulle connessioni (il significato) tra l’attività che il soggetto compie e le conseguenze che ne derivano. 

Com’è facile intuire, il passaggio in azienda di questo approccio appare immediato: è importante sapere come fare piuttosto che semplicemente “conoscere che”. E qui non ci si riferisce al semplice concetto dell’apprendimento individuale, ma si allarga al concetto di apprendimento organizzativo e quindi di organizzazione di apprendimento (learning organization). 
In un momento storico come questo le aziende devono essere più flessibili al cambiamento, ma solo un’azienda su dieci può essere considerata una learning organization ovvero capace non solo di promuovere la crescita e lo sviluppo dei propri dipendenti, partner e clienti, ma anche di supportare la formazione per acquisire una visione organizzativa e adattarsi al cambiamento. 

Cosa è un’organizzazione di apprendimento?

In letteratura troviamo diverse definizioni da parte di autorevoli studiosi:  la rilevazione dell’errore (Argyris e Schön); il processo di migliorare le azioni attraverso una migliore conoscenza e comprensione (Fiol e Lyles); il modo in cui le aziende sviluppano, arricchiscono e organizzano la conoscenza e le procedure nelle loro attività e nelle loro culture ed adattano e sviluppano l’efficienza organizzativa migliorando l’uso delle vaste abilità della loro forza lavoro (Dodgson); l’elaborazione delle informazioni al fine di modificare la gamma dei comportamenti organizzativi potenziali (Huber). 
Ora secondo questi autorevoli studiosi, una learning organization è maggiore della somma delle parti dell’apprendimento individuale, essa contribuisce ad accumulare dati storici, esperienze, norme e storie che influenzeranno non solo i membri attuali, ma anche quelli futuri e soprattutto non perderà forza se alcuni membri lasciano l’organizzazione. 

Possiamo individuare essenzialmente 3 livelli di apprendimento organizzativo:

  1. Apprendimento a ciclo singolo: le aziende rilevano e correggono gli errori ma continuano con le loro politiche e obiettivi attuali (il famoso “abbiamo sempre fatto così!”) 
  2. Apprendimento a doppio ciclo: oltre alla rilevazione e correzione degli errori, l’organizzazione mette in discussione e modifica le sue norme, procedure e obiettivi.
  3. Apprendimento deuterio o deutero o di Bateson: l’azienda impara ad apprendere, è consapevole delle sue ignoranze, va oltre l'oggetto che ha generato una specifica abilità (cognitiva, strumentale ecc.) e oltre la circostanza della sua acquisizione, le informazioni si combinano con altre e generano e introducono un cambiamento.

E’ chiaro che l’apprendimento a doppio ciclo e l’apprendimento deuterio hanno in sé il perché e il come cambiare grazie all’apprendimento, mentre il ciclo singolo subisce il cambiamento in maniera passiva e spesso perdendo il proprio posizionamento sul mercato.

A questo punto, quindi, non possiamo far altro che concordare con Peter Senge il quale ci dice che le caratteristiche comuni a tutte le learning organization devono essere: Pensiero sistemico, Padronanza personale, Modelli mentali, Visione condivisa, Team learning.

Per fare tutto questo in azienda dobbiamo cominciare a stravolgere il concetto “abbiamo sempre fatto così” passando ad un ascolto attivo di chi è parte integrante ed operativa dell’azienda stessa, acquisire informazioni dal mercato, dai clienti e dai fornitori, e costruire una visione condivisa che è l’approccio migliore per affrontare con successo il cambiamento.

Quando prendiamo per mano il proprietario di una struttura nuova, noi di Interlude non facciamo altro che avviare questo processo che lo porterà ad avere una maggiore consapevolezza dell’apprendimento all’interno della sua stessa azienda e nel mercato in cui opera.

Non è soltanto fargli vendere qualche camera in più ora, ma è costruire insieme con lui e con tutto il suo staff una visione strategica che portano ad avere consapevolezza e forza ed affrontare i momenti critici con uno spirito rinnovato.

Non facciamo semplicemente revenue giocando con i prezzi, ma costruiamo una strategia di prezzo che comunichi il valore dell’organizzazione.
Non ci preoccupiamo di rispondere meccanicamente alle recensioni, ma ascoltiamo i consigli dei nostri ospiti nella consapevolezza che tutto è sempre perfettibile e che possiamo sempre imparare dagli altri.
Non gestiamo semplicemente i turni dei vari reparti controllandone semplicemente l’operato, il personale è attore principale nell’erogazione del servizio e quindi deve divenire l’occhio e l’orecchio attento per informare gli altri della propria esperienza.
Imparare ad apprendere significa non avere paura del cambiamento, significa metterlo in atto ogni giorno con una visione strategica ben precisa e condivisa con tutti gli attori.


Credits to Laura Lo Mascolo

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