Per continuare il filone legato all’apprendimento organizzativo, vediamo oggi come questo è collegato al coinvolgimento dei cosiddetti portatori di interesse o stakeholder.

Abbiamo spesso parlato del fatto che questo momento che stiamo vivendo può essere utilmente utilizzato per comprendere lo stato raggiunto dal ciclo di vita del proprio prodotto o servizio e abbiamo anche detto che è importante guardare alle tre principali leve utili a estendere o anche a rinnovare il ciclo di vita stesso: comunicazione, prezzo e nuovi mercati. 

Quando ci siamo concentrati sulla comunicazione, abbiamo parlato in maniera più o meno approfondita di due interlocutori principali: i collaboratori e i fornitori. Questi non sono altro che una parte di quelli che genericamente vengono definiti portatori di interesse o stakeholder, ovvero sono tutti quei gruppi che influenzano e/o sono influenzati dalle attività di un’organizzazione, dai suoi prodotti o servizi e dai relativi risultati di performance. 

Oggi forse più che mai, tutte le organizzazioni, private o pubbliche che siano, hanno raggiunto l’importanza del coinvolgimento degli stakeholder, passando da un dialogo finalizzato a risolvere questioni specifiche, ad un coinvolgimento finalizzato alla gestione del rischio, fino a giungere ad un coinvolgimento strategico secondo quattro fondamentali principi: inclusività, significatività, completezza e capacità di risorsa.  In questo senso quindi il coinvolgimento non si ferma alla mera realizzazione di sondaggi, alle pubbliche relazioni o ad una comunicazione unidirezionale, ma diventa parte di un processo realmente vissuto all’interno dell’organizzazione e della pianificazione strategica. 


Portare il coinvolgimento all’interno della gestione dei progetti significa integrare il processo nel ciclo di vita del progetto stesso e trasformare gli stakeholder da spettatori in attori. 


Il lavorare per progetti o meglio ancora per obiettivi tempificati e con risorse programmate e contingentate, è una metodologia che necessariamente deve essere sempre di più introdotta più che come modalità speciale di lavoro, come base comportamentale e concettuale.  

È per questo motivo che il Project Management deve essere esplicitamente introdotto come parte integrante della Vision e della Mission aziendale ed in essa essere contenuto. 

Va considerato, inoltre, che il framework mentale che si deve acquisire per poter lavorare in questo modo comporta dei benefici effetti sui processi di problem analysis e di problem solving da parte degli stakeholder, portandoli ad un livello operativo ma anche di analisi operativa, oltre che strategica, sicuramente superiore rispetto a chi non utilizza tali tecniche. In questo contesto è funzionale ed utile considerare il “Progetto” come un insieme di attività finalizzate al raggiungimento di obiettivi prefissati, che impegneranno gli operatori e la struttura aziendale per raggiungere tali obiettivi in un determinato tempo (di norma 1/3 anni) con un certo livello di qualità richiesta, a fronte di risorse dedicate e predefinite sulla base di un commitment formale. 

Le attività di progetto sono considerate formali solo se è presente un vero schema del progetto stesso corredato da tutte le caratteristiche tecniche, dall’elencazione delle risorse dedicate e delle responsabilità delegate. Esse divengono istituzionali nel momento stesso in cui vengono autorizzate e acquisite dalla direzione aziendale e devono essere considerate come complementari ed integrative delle attività ordinarie.   

In questo modo lavorare per progetti può divenire pian piano l’attività ordinaria e un normale modus operandi della quotidianità.  

In questo senso però è richiesta una certa flessibilità da parte della direzione aziendale che permette una relativa autonomia (e una responsabilità derivante) e un decentramento delle attività che ovviamente seguiranno le procedure concordate nei tempi previsti al fine di raggiungere gli obiettivi prefissati. 

Quest’ultimo aspetto è di fondamentale importanza per riconoscere quel ruolo attivo a tutti gli stakeholder partecipanti al progetto stesso. 

Tuttavia non va dimenticato che troppi livelli di responsabilità formale possono portare ad uno stallo delle operatività e quindi all’allungamento dei tempi per il raggiungimento degli obiettivi. 

Qualsiasi sia il metodo di delega delle responsabilità è necessario comunque che vi sia sempre un controllo delle varie fasi del progetto stesso e il raggiungimento dei vari step e questo deve essere implementato e realizzato sin dalla programmazione e non a valle, quando magari si presentano dei problemi. 

Si tratta quindi di un cambiamento importante che dobbiamo fare all’interno delle nostre realtà. 

Non basta seguire il competitor, bisogna crearsi un proprio spazio, con un proprio progetto ed una propria visione che sia poi condivisa da tutti i portatori di interesse coinvolti in esso. 

Questo momento particolare, questa pandemia ci hanno insegnato che essere soli non ci garantisce la forza per raggiungere il nostro obiettivo, ma essere soli senza una progettualità e come brancolare nel buio con una torcia scarica. La dimensione padronale deve uscire dalla visione padronale per creare progettualità in grado di costruire legami solidi con gli stakeholder e consolidare i risultati. 

Credits to Laura Lo Mascolo